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Reflexiones sobre el incidente de la refinería de Balongan

Reflexionar sobre si se trata de un incidente o de una crisis antes de discutir los posibles enfoques para posibles problemas a mediano/largo plazo.

  • By Lee Barber
  • 11 min read
  • abr. 1, 2021

Reflexiones sobre el incidente de la refinería de Balongan

Reflexionamos sobre cómo creemos que la empresa podría estructurarse para este incidente y consideramos algunas acciones de respuesta críticas, basándonos en un estudio de caso anterior. Nos preguntamos si se trata de un incidente o una crisis antes de discutir el posible enfoque de la empresa para los probables problemas a medio / largo plazo. 

En primer lugar, nuestros más profundos pensamientos y condolencias van a las personas que se han visto afectadas por este devastador incidente, que sin duda cambiará la vida al menos para algunos de los involucrados.

En el momento de escribir este artículo, el autor no ha tenido contacto con la refinería o la empresa operadora. Los pensamientos que se dan a continuación son nuestra opinión experta y puramente hipotética sobre lo que podría estar sucediendo en lugar de hechos declarados.

 

Reflexionamos sobre cómo creemos que la empresa podría estructurarse para este incidente y consideramos algunas acciones de respuesta críticas, basándonos en un estudio de caso anterior. Nos preguntamos si se trata de un incidente o una crisis antes de discutir el posible enfoque de la empresa para los probables problemas a medio / largo plazo.

¿Qué estructura podría existir para gestionar este evento?

Reconocemos que cada empresa tiene sus matices en la forma en que estructura su capacidad para la gestión de incidentes y crisis. Sin embargo, en general, podemos decir que la empresa debería haber instigado sus planes de gestión de incidentes y crisis. Tales planes generalmente incluyen una estructura o jerarquía de gestión de incidentes y crisis dividida en tres disciplinas clave: operativa, táctica y estratégica.

El equipo estratégico, también conocido como el equipo de gestión de crisis, debe centrarse en observar los problemas estratégicos que afectan a la empresa en su conjunto, el enlace de las partes interesadas de alto nivel (por ejemplo, el gobierno, los accionistas), el apoyo al equipo táctico, proporcionar la estrategia de comunicaciones estratégicas y proporcionar recursos de otras áreas del negocio si los tienen. El equipo estratégico probablemente incluirá al CEO y otro personal senior clave, incluidos los vicepresidentes de Comunicaciones, Operaciones y otros departamentos relevantes.

El equipo táctico, a veces conocido como el equipo de gestión de incidentes, debe centrarse en apoyar y dar dirección al equipo operativo en el sitio, así como la gestión de personas / respuesta a familiares, HSE, suministro / logística, notificaciones regulatorias / enlace, enlace táctico con las partes interesadas, seguimiento financiero / apoyo y problemas legales / contractuales.

El equipo operativo estará en el sitio y se centrará en el problema inmediato de responder físicamente y contener el incidente. El tamaño y la composición de los equipos operativos varían en todo el mundo. Puede ser una combinación de recursos proporcionados por la empresa y el gobierno en este caso.

No todos los incidentes necesitan de los tres equipos. La movilización comienza típicamente con el equipo operativo y se puede escalar para movilizar al equipo táctico y estratégico dependiendo del nivel de gravedad.

¿Qué estará pasando ahora mismo?

Habrá algunas prioridades inmediatas. La seguridad de la vida es la prioridad absoluta. Es probable que la compañía esté considerando la seguridad de su personal del sitio, los socorristas y cualquier persona local potencialmente afectada que pueda tener hogares o lugares de trabajo dentro de las cercanías del incendio.

Para un evento tan significativo, la compañía probablemente habrá movilizado a los tres equipos. Los equipos estratégicos y tácticos están posiblemente alejados del sitio y con sede central (es decir, Yakarta). El Covid-19 puede haber traído una complejidad añadida y los equipos estratégicos y tácticos pueden estar trabajando de forma remota, en cuyo caso es probable que hayan configurado un puesto de mando de incidentes virtual utilizando una plataforma en línea como Teams, Zoom o plataformas especializadas de gestión de incidentes.

El equipo táctico se centrará en las prioridades clave en términos de Personas, Medio Ambiente, Activos y su Reputación (PEAR) priorizadas en ese orden. Es probable que usen el principio PEAR, o algo muy similar para impulsar sus pensamientos en términos de lo que saben y necesitan actuar para cada categoría en este momento. También debe provocar una discusión sobre el posible peor de los casos, ya que los cambios en este último pueden ser la diferencia en el incidente que se traslada a una crisis.

¿Es esto un incidente o una crisis?

Hay una variedad de definiciones, pero los profesionales de la crisis generalmente están de acuerdo en que una crisis es una situación inherentemente anormal, inestable y compleja que representa una amenaza para los objetivos estratégicos, la reputación y, en última instancia, la existencia de una organización. También podría ser un escenario no previsto previamente o más allá de la capacidad y / o capacidad del equipo táctico / de gestión de incidentes.

Sugerimos que el punto de pivote entre pasar de un incidente a una crisis es el nivel de preparación de la organización: cuánto han planeado, entrenado y ejercitado para un evento y cuánto del evento en desarrollo es incierto.

La definición de la Norma Británica (BS 11200:2014 Gestión de Crisis – Orientación y Buenas Prácticas) sirve para resaltar bien este punto:

"La capacidad de gestionar crisis no puede simplemente aplazarse hasta que una organización se vea afectada por una crisis. Una organización debe aprovechar todas las oportunidades para practicar sus protocolos de respuesta a crisis a fin de garantizar la transición más efectiva al estado de gestión de crisis en caso de que se desencadene una situación de crisis real. Requiere un enfoque sistemático y con visión de futuro que cree una estructura y procesos, capacite a las personas para trabajar dentro de ellos y se evalúe y desarrolle de manera continua, decidida y rigurosa. El desarrollo de una capacidad de gestión de crisis debe ser una actividad regular que sea proporcional al tamaño y la capacidad de una organización".

Para muchas empresas, este evento sería una crisis.

Un ejemplo de tal movimiento hacia una crisis es el incidente de Buncefield en el Reino Unido en diciembre de 2011. Hay algunas similitudes, ya que también fue una explosión e incendio en una refinería. La organización tenía planes y protocolos de emergencia bien probados que definían qué hacer en tal evento. En este caso, el plan estipulaba que el curso de acción más seguro era dejar que el fuego ardiera y se extinguiera. El viceprimer ministro del Reino Unido en ese momento no estaba contento con este curso de acción y estipuló que el incendio tenía que ser extinguido. Lo que sucedió después convirtió el incidente en una crisis.

Los equipos de bomberos del Reino Unido siguieron las órdenes de Prescott y bombearon aproximadamente 250,000 litros de espuma contra incendios conocida como sulfonato de perfluorooctano (PFOS) sobre el fuego ardiente. Hizo el trabajo de apagar el fuego, pero desafortunadamente se drenó y abandonó el sitio a través de un pozo de agua subterránea cercano. El PFOS es tóxico y altamente persistente; no se descompone en el medio ambiente. Se acumula en los organismos y se abre camino en la cadena alimentaria. Una vez en el sistema de aguas subterráneas del Reino Unido, no había forma de eliminar esta sustancia, convirtiéndose en un problema masivo para la empresa operadora y el Gobierno del Reino Unido. El PFOS en el agua del Reino Unido es ahora un problema continuo que es poco probable que se resuelva.

Muchas lecciones aprendidas de incidentes anteriores, incluido el Buncefield, deberían haberse adoptado en el diseño del sistema de seguridad de la refinería de Balangan. Los equipos estratégicos y tácticos probablemente considerarán algunos de estos problemas y las medidas de mitigación más efectivas.

La continuidad del negocio será una consideración crucial

La refinería de Balangan es una de las refinerías más grandes de Indonesia y una de las más importantes, ya que alimenta de combustible y productos petroquímicos al área metropolitana de Yakarta. Los equipos sin duda se centrarán en la redistribución de los combustibles; esto será un desafío ya que la mayoría de las compañías de combustible operan un principio de "justo a tiempo". Como parte de su proceso de preparación, la compañía operadora habrá pasado por un proceso de Análisis de Impacto en el Negocio que identifica el impacto de una "denegación de un servicio clave" como esta refinería. Esta actividad define posibles soluciones de recuperación, suministros y procesos alternativos y los equipos considerarán sus próximos pasos en la implementación de estas opciones pre-consideradas.

El plan de recuperación a medio y largo plazo

Es probable que el impacto de este evento continúe durante años, y sin lugar a dudas, es poco probable que todos los aspectos del incidente puedan regresar a donde estaban anteriormente. Lamentablemente, las personas pueden haber muerto o haber recibido lesiones que cambian la vida. El impacto en ellos y sus familias no debe subestimarse. Puede haber efectos no físicos que deben tenerse en cuenta; un evento de esta naturaleza puede haber sido traumático para algunos y pueden ser necesarios equipos especializados de apoyo en trauma para ayudar a las personas afectadas a través del proceso de recuperación. Es posible que los lugareños deban ser realojados temporalmente o posiblemente incluso permanentemente, ya que los ingenieros de seguridad consideran el mérito de que las casas estén tan cerca de tal peligro.

La respuesta inmediata tendrá un efecto en cadena sobre el medio ambiente, ya sean las emisiones atmosféricas del incendio o la escorrentía y la descarga líquida (por ejemplo, hidrocarburos no quemados y agua de fuego). Con suerte, todos los líquidos han permanecido en el sitio, pero si, como en el evento de Buncefield, no lo han hecho, entonces se deberá establecer un plan de remediación con un plan de monitoreo a largo plazo.

Para el activo en sí, la empresa tendrá que considerar si y cómo se reconstruyen. Si lo hacen, cuánto tiempo tomará y qué deben hacer para evitar que un incidente como este vuelva a ocurrir. Se espera que la investigación siga la metodología de análisis de causa raíz para establecer la causa fundamental del incidente. La empresa podrá utilizar el aprendizaje en beneficio tanto de sí misma como de la industria para desarrollar procesos mejorados para que la historia no se repita. Por último, el futuro de la compañía descansa en su reputación, y las partes interesadas clave estarán observando para ver cómo gestiona este evento a corto y largo plazo. Si bien la compañía operadora pertenece a la compañía petrolera estatal administrada a nivel nacional y no necesariamente puede comportarse de la misma manera que una compañía comercialmente independiente, las personas clave como el CEO serán juzgadas en la forma en que se gestiona el incidente en términos de los desafíos estratégicos, tácticos y operativos.

En muchos casos en todo el mundo, un incidente de esta naturaleza atraería una gran cantidad de escrutinio de los medios, generando preguntas sobre cómo podría haber ocurrido algo como esto, indagando en el historial de seguridad de la compañía, buscando información para ver si había conocimiento de malas prácticas de seguridad. Todas estas preguntas podrían hacerse a medida que se desarrolle el incidente, y la compañía deberá ser consciente del poder de los medios de comunicación en términos de su capacidad para influir en los tomadores de decisiones clave que podrían hacer o deshacer el futuro de una organización. Una estrategia sólida de comunicación de crisis es importante para garantizar que las partes interesadas entiendan que se ha hecho todo lo posible para prevenir un incidente de este tipo y se hará para mitigar los impactos, reconociendo que si hay esqueletos en el armario, los medios de comunicación sin duda los encontrarán.

En conclusión

Nuestros puntos de vista son una hipótesis del enfoque anticipado de Pertamina a este evento. Hemos establecido lo que creemos que deben hacer, que se basa en nuestra experiencia y buenas prácticas en términos de gestión de incidentes y crisis, sin embargo, es muy probable que la Compañía priorice sus esfuerzos en las personas y aborde el incendio en línea con sus planes de emergencia. Si Pertamina ha entrenado y ejercitado bien para este escenario, entonces puede permanecer como un incidente, en lugar de una crisis.

Sin embargo, es lo suficientemente complejo con un potencial considerable de incertidumbre, particularmente en torno a cualquier aporte o presión del Gobierno, así como al desafío actual de Covid-19, que bien puede obstaculizar los esfuerzos de respuesta y recuperación.

Mientras que los equipos tácticos y operativos se centrarán en las prioridades a corto y mediano plazo, el equipo estratégico debería considerar su plan de recuperación a largo plazo, considerando las vidas de los afectados por este evento. La compañía debe llevar a cabo una investigación de causa raíz lo antes posible para comprender cómo evitar que un incidente de este tipo vuelva a suceder, desde el punto de vista de que todos los accidentes son prevenibles. Dicha revisión puede implicar una reorganización fundamental de las prácticas y procedimientos de trabajo seguros. Cualquier lección aprendida debe ser compartida con la industria.

En el momento de escribir este artículo, todavía no está claro el alcance del impacto en la vida de las personas y nuestros pensamientos van a esas personas y sus familias afectadas.

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