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Navegar en una crisis y el valor de la planificación del peor de los casos

¿Confían los planificadores de crisis en que están equipados para el próximo desafío significativo?

  • By Rosie Buse
  • 10 min read
  • ene. 13, 2021

¿Confían los planificadores de crisis en que están equipados para el próximo desafío significativo?

2020 fue sin duda un año extraordinario, con cada uno de nosotros enfrentando desafíos nuevos y únicos. Como resultado, adjetivos como "sin precedentes" e "imprevisible" se han convertido en palabras de moda para describir los eventos catastróficos de la pandemia de COVID-19. Los líderes los han utilizado generosamente para defender su respuesta cuando, en realidad, muchos de los riesgos que enfrentaban los gobiernos y las organizaciones comerciales no carecían de precedentes o eran predecibles hasta cierto punto.

Hubo fallas bien documentadas en la respuesta global tanto a nivel organizativo como nacional y, por lo tanto, los líderes deben preguntarse si su planificación y preparación en el peor de los casos (WCS) fue adecuada para esta crisis o lo sería para la siguiente. A medida que se recopilen y refinen las lecciones aprendidas de COVID-19, será importante preguntarse si los planificadores de crisis confían en que están equipados para el próximo desafío significativo, o que incluso saben cómo puede presentarse la próxima crisis.

Equilibrar las fuerzas de incidencia y consecuencia

La naturaleza humana asume que el futuro será como el pasado. Aprendemos a través de la experiencia. Esta expectativa compartida nos ha enseñado a reconocer riesgos comunes, como los asociados a desastres naturales como terremotos, tsunamis, huracanes o inundaciones. Lidiar con su impacto devastador nos ha enseñado la importancia de estar preparados y el valor de la planificación para ayudar a mitigar los costos colectivos. El ciclo repetitivo de eventos y un impulso para la mejora continua han elevado enormemente los niveles de preparación para derrames de petróleo. Esta evolución ha llevado al uso de tecnología y soluciones innovadoras para garantizar que estos riesgos puedan ser mitigados, y procesos desarrollados para gestionar sus consecuencias.

Los desastres industriales y provocados por el hombre han demostrado ser un desafío diferente, posiblemente mayor, para que los planificadores de crisis lo predigan. La tragedia del gas de Bhopal, la explosión del reactor nuclear de Chernobyl y los ataques terroristas del 9/11 son un testimonio de este hecho. Todos fueron eventos únicos en el momento de su ocurrencia, lo que resultó en una amenaza inimaginable para la vida y una destrucción incalculable, sin aparentemente una respuesta de emergencia efectiva y un plan de gestión de crisis en su lugar. Las dolorosas lecciones aprendidas han ayudado a mejorar significativamente los procesos de planificación y los niveles de prevención y preparación, al tiempo que sirven para recordarnos los peligros de ignorar eventos que antes se consideraban imposibles.

Del mismo modo, el derrame de petróleo de Deepwater Horizon (DWH) revolucionó las prácticas de preparación en la industria petrolera. La opinión de los expertos había considerado previamente que los escenarios de planificación en la escala de DWH (una liberación incontrolada y completa durante 87 días) eran inverosímiles. Sin embargo, había, tal vez sorprendentemente, un precedente existente. En 1979, la explosión del pozo Ixtoc I liberó tres millones de barriles de petróleo en el Golfo de México, por lo que se deben hacer preguntas sobre si la rareza regía por qué este tipo de escenario no era un requisito fundamental de planificación.

Peor escenario vs peor escenario creíble: ¿matiz o planificación fundamental?

Parte del desafío que enfrentan los planificadores de crisis es equilibrar el costo de prepararse para lo desconocido. Para citar a Karl Schroeder, "la previsión no se trata de predecir el futuro, se trata de minimizar las sorpresas" y tener sistemas y procesos para responder si ocurren. Identificar estos enfoques cuesta dinero, al igual que su desarrollo continuo y la capacitación del personal requerida, por lo que naturalmente se puede encontrar un equilibrio basado en su apetito hacia el riesgo y una comprensión de las posibles implicaciones de eventos específicos.

Los inmunólogos han planteado durante mucho tiempo el riesgo de que un virus en el aire, precisamente de la naturaleza de COVID-19, se propague por todo el mundo. Igualmente, la pandemia de gripe española de 1918 es un caso de estudio relevante, destacando las consecuencias de tal episodio. Claramente, el COVID-19, aunque altamente improbable, no era imprevisible.

Los conceptos de "cisnes negros" y "rinocerontes grises" describen este tipo de eventos; los que son genuinamente imprevisibles o los que representan algo que realmente puedes ver venir, si estás preparado para mirar. COVID-19 fue, en este contexto, un rinoceronte gris y no un cisne negro, por lo que podría decirse que las deficiencias en nuestras respuestas colectivas deben abordarse con un ojo crítico y una admisión de que podríamos haberlo hecho mejor en ciertas áreas.

Sin embargo, si aplicamos la misma lógica, hay otros eventos que son aún menos probables pero potencialmente más catastróficos. Una llamarada solar o una tormenta geomagnética, un impacto de asteroide o una erupción supervolcánica son todos plausibles. Pero, ¿necesitamos planificar para estos? En un mundo ideal, tendríamos cierto nivel de planificación y preparación incluso para este tipo de eventos, desarrollados bajo la premisa de la planificación integral de WCS. En realidad, la probabilidad de que ocurran estos eventos significa que es poco probable que incluso los gobiernos más grandes hayan considerado completamente su respuesta prevista o incluso las posibles consecuencias.

Los planificadores deben esperar lo inesperado y poner todas las opciones sobre la mesa de planificación. Nada debe considerarse demasiado improbable para ser discutido, especialmente si se puede proyectar razonablemente un resultado grave. Lo que flexibiliza es el nivel de inversión que una organización o gobierno está dispuesto a asignar a la exploración de los riesgos potenciales y el nivel de detalle aplicado a la planificación posterior.

La previsión no se trata de predecir el futuro, se trata de minimizar las sorpresas.

— Karl Schroeder

¿El proceso ayuda o dificulta?

Los mecanismos de planificación de crisis y los procesos establecidos para eventos localizados y catastróficos por igual han evolucionado a través de la experiencia, revelando las verdaderas complejidades de la respuesta requerida.

Utilizando metodologías WCS, combinadas con el PEAR (Personas, Medio Ambiente, Activos y Reputación), los planificadores pueden analizar una crisis para determinar todos los efectos potenciales. Para una pandemia, el peor de los casos no es mucho peor que un coronavirus global con transmisión de persona a persona, un virus no discriminatorio en el que los planificadores también deben equilibrar su respuesta con la economía, los posibles disturbios civiles y, en algunas áreas, incluso la política.

Una parte esencial de la planificación de WCS es identificar otras crisis relacionadas y aplicar sus aprendizajes rápidamente. La segunda ola de gripe española fue más destructiva que la primera. Esa pandemia duró dos años, y el virus mutado se propagó a través de movimientos de tropas en tiempos de guerra. Más de 100 años después, y con un movimiento significativamente mayor en el mundo, el peor caso para el coronavirus sugeriría que va a existir durante mucho tiempo, con olas posteriores ruinosas. ¿Se ha considerado eso como parte de la planificación de su organización?

Jugando a ponerse al día en una crisis

La diferencia entre planificar para el peor de los casos y reaccionar a él es que el lujo del tiempo se ha ido. El cambio de proactivo a reactivo lo pone en un segundo plano, expuesto, los errores pueden agravarse y los problemas específicos pueden continuar escalando.

En los primeros días de la pandemia, las conversaciones a nivel nacional sobre la respuesta tenían objetivos contrapuestos. Por un lado, había virólogos e inmunólogos que defendían los confinamientos, el aislamiento y el distanciamiento social. Por otro lado, había líderes empresariales y economistas que presionaban para limitar las restricciones por temor a que una recesión paralizara la economía. Los gobiernos en su mayoría decidieron caminar por la cuerda floja entre las dos fuerzas en conflicto, inicialmente mirando con optimismo sus predicciones y el impacto de sus acciones. Sin embargo, este enfoque rápidamente comenzó a desarrollar grietas. Por ejemplo, a principios de abril, el Reino Unido vio 3.728 muertes más en siete días de lo que su Grupo Asesor Científico para Emergencias (SAGE) había estimado [1]. Esta revelación impulsó cambios rápidos y reactivos en la política para los residentes de hogares de cuidado. Aún así, se podría argumentar fácilmente que esto podría haberse evitado si la planificación del peor de los casos hubiera sido más realista y menos optimista.

Si bien el peor de los casos puede no ocurrir todas las veces, un posible evento en el espectro podría, por lo tanto, dedicar tiempo a discutir y analizar una crisis específica en esos primeros días, o a partir de desencadenantes de marea creciente, podría ahorrar tiempo, dinero y vidas a largo plazo.

Depende de la crisis

El término "crisis" a menudo se usa indistintamente con "incidente", o incluso "evento", pero hay diferencias fundamentales. En OSRL, definimos una crisis como "un evento negativo que detendrá los negocios como de costumbre hasta cierto punto y requerirá atención y orientación inmediatas y potencialmente a largo plazo por parte del liderazgo". En comparación, un incidente se define como "un evento con un resultado negativo que ha ocurrido, o está ocurriendo, y requiere una respuesta inmediata para detener el evento o reducir las implicaciones resultantes. Tiene el potencial de una interrupción prolongada o podría conducir a interrupciones, pérdidas, emergencias o crisis".

Cuando se trata de la planificación de WCS y su aplicación para navegar a través de una crisis, la duración de la crisis es lo que probablemente impulse el requisito de una revisión continua o periódica de WCS. ¿Es posible que los planificadores definan completamente el WCS antes de que ocurra la crisis? ¿Alguien predijo correctamente cuánto tiempo persistiría el COVID-19 en su propia planificación de la pandemia? Es más probable que las crisis de corta duración se asemejen a un escenario común dentro del espectro de planificación de WCS, por lo que se debe aplicar un pensamiento adicional al posible WCS con respecto a la longevidad y la escalada en curso.

En conclusión

La planificación, revisión y reflexión en el peor de los casos es esencial en cualquier proceso de planificación. Debe completarse en la etapa de preparación, revisarse en las primeras etapas de un incidente, especialmente si existe la posibilidad de que se convierta en una crisis, y en otros puntos pertinentes de una crisis. Después de una crisis, también se debe incorporar el tiempo para reflexionar sobre cómo puede cambiar el WCS en el futuro. Al pasar por el proceso de WCS, habrá considerado todos los escenarios posibles y aquellos que no califican como "el peor de los casos" también se reconocen y registran. A medida que la cadencia de una crisis se reduce y las cosas comienzan a volver a funcionar como de costumbre, la documentación del peor de los casos puede permanecer en su lugar y simplemente revisarse a intervalos más largos.

En términos de que el WCS se utilice para navegar una crisis, eso depende de la crisis en sí misma y de qué tan bien se definió y planificó el WCS en primer lugar, lo que destaca aún más la necesidad de planificar lo mejor y prepararse para lo peor, sin importar cuán improbable sea.

 

Referencias: 

[1] https://newseu.cgtn.com/news/2020-07-14/How-close-is-the-UK-to-its-advisers-worst-case-COVID-19-scenario--S6xJE8sTcs/index.html

[2]  https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/897509/S0089_Reasonable_Worst-Case_Planning_Scenario_-_29.03.pdf

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