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Desarrollo de líderes para una crisis: el ego es el enemigo

La ciencia detrás del desarrollo del liderazgo y el conjunto de habilidades que los líderes requieren en situaciones y escenarios complejos.

  • By Dean Wasche
  • 10 min read
  • may. 25, 2021

Desarrollo de líderes para una crisis: el ego es el enemigo

En abril de 2010, cuando una explosión en la plataforma Deepwater Horizon desencadenó el mayor derrame accidental de petróleo del mundo, todas las miradas se dirigieron al Golfo de México y a la tragedia que se estaba desarrollando. En su papel rápidamente nombrado como Comandante Nacional de Incidentes (NIC), el Almirante de la Guardia Costera de los Estados Unidos Thad Allen se enfrentó a una tarea extraordinaria: dar la respuesta del Gobierno de los Estados Unidos a esta crisis sin precedentes y en desarrollo. 

Con decenas de miles de personas involucradas en los esfuerzos de respuesta, Allen se vio envuelto en una situación caótica y compleja. Encabezó innumerables equipos, organizaciones de terceros y miles de voluntarios, todos trabajando para minimizar el impacto social, económico y ambiental del derrame. 

Simultáneamente, Allen también tuvo que:

  • Servir de enlace con diversos intereses corporativos
  • gestionar una serie de relaciones intergubernamentales e interinstitucionales
  • proporcionar actualizaciones públicas sobre las actividades y los resultados de la respuesta

Allen no era ajeno a la gestión de crisis. Estuvo involucrado en la respuesta del gobierno de los Estados Unidos al huracán Katrina y los ataques terroristas del 9/11. Sin embargo, estaba claro que esta crisis sería diferente en tamaño e impacto.

El derrame tenía el potencial de devastar los medios de vida de las personas en todo el Golfo e impactar significativamente el ecosistema marino local. También amenazó con destruir entidades globales y dañar a una gran cantidad de altos funcionarios públicos, incluido el entonces presidente de los Estados Unidos, Barak Obama.

Bajo una presión increíble para entregar resultados, Allen comentaría más tarde sobre el desafío que enfrentó para fomentar una "unidad de esfuerzo" entre las partes relevantes involucradas. 

El contexto importa

Todos los días, la mayoría de nosotros nos encontramos en situaciones que van desde simples, ciertas, estables y claras hasta volátiles, inciertas, complejas y ambiguas. Los líderes más expertos entre nosotros tienen éxito porque pueden cambiar de marcha de manera adecuada, absorber la creciente complejidad y transmitir un plan claro y directo.

Context Matters - leadership

El primer desafío al que se enfrentan la mayoría de los líderes de crisis es reconocer la complejidad de la situación en la que se encuentran. Para ello, encontramos que el Cynefin Framework, un modelo sense making desarrollado por Dave Snowdon es beneficioso.

Complejo: Un escenario que solo es retrospectivamente coherente; causa y efecto no es predecible Complicado: Un escenario que es potencialmente cognoscible; causa y efecto es opaco, y se requiere que los expertos entiendan
Caótico: Un escenario incoherente; ningún vínculo entre causa y efecto, requiere estabilidad Simple: Un escenario donde existe una relación establecida entre causa y efecto, y la situación es perceptible, predecible y repetible.
 
 

Una crisis es interesante, ya que a menudo es multifacética, lo que requiere que los líderes y los equipos de gestión de crisis operen en los cuatro dominios simultáneamente:

  • Para navegar por el 'Complejo' y gestionar polaridades 
  • Involucrar a expertos para resolver lo 'Complicado'
  • Para estabilizar lo 'caótico'
  • Llevar las mejores prácticas a lo 'Simple'

Si bien todas estas actividades son a menudo esenciales para evitar una crisis, el enfoque de este artículo se centra en el dominio complejo y en cómo podemos equipar mejor a los líderes para lidiar con la complejidad en una crisis.

La brecha de desarrollo

Sin un desarrollo deliberado, la mayoría de los líderes carecen de las competencias necesarias para desempeñarse bien en el dominio complejo. Esto se debe a que la mayoría de los líderes dan sentido al mundo de una manera que está directamente en desacuerdo con lo que se requiere en el dominio complejo. 

La mayoría de los programas convencionales de desarrollo de liderazgo no llegan a desarrollar los sistemas de creación de sentido que los líderes requieren en el mundo VUCA. Esto se debe a que muchos programas de desarrollo de liderazgo no desafían a los líderes a examinar fundamentalmente los sistemas de creencias que forman la base de sus comportamientos de liderazgo. Los mismos comportamientos se prueban hasta sus límites cuando se opera en el dominio complejo.

En nuestra experiencia, tres componentes permiten a los líderes desempeñarse bien en una crisis (todos los dominios):

  • Estructura: políticas, procesos, procedimientos operativos, herramientas de toma de decisiones
  • Conjunto de habilidades: la comprensión técnica y los requisitos de comportamiento de un rol, ya sea basado en el conocimiento o en las habilidades.
  • Mentalidad: el temperamento y la conciencia de uno mismo, reconociendo que nuestras creencias y actitudes determinan la forma en que damos sentido a nuestro mundo y que es posible que no seamos conscientes de algunas o todas estas creencias y actitudes, y la forma en que dan forma a nuestras acciones y comportamientos.

Sin embargo, la mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo corporativo parecen centrarse casi exclusivamente en el desarrollo de habilidades, mientras que la mayoría de la capacitación en gestión de crisis parece centrarse en la estructura. 

Aunque el desarrollo de habilidades es fundamental para el desarrollo de líderes, vemos este enfoque como defectuoso. No alienta al líder individual a mirar más profundamente y examinar las creencias, que forman la base de sus comportamientos, acciones y decisiones.

Estas creencias y actitudes tienen un efecto mucho más significativo en los comportamientos, principalmente cuando los individuos están bajo presión y son más propensos a recurrir a patrones habituales de comportamiento, comportamientos que vienen naturalmente, ya sea que sean 100% efectivos o no.

"Por encima de nuestras cabezas"

Para equipar a los líderes para que se desempeñen al máximo en el complejo dominio de una crisis, primero debemos crear las condiciones para que perfeccionen sus habilidades fuera de una crisis. Para ello, nos basamos en gran medida en el trabajo de Robert Kegan, el psicólogo de Harvard.

Kegan sostiene que a medida que todos nos movemos por la vida, estamos en transición entre etapas definidas de desarrollo. Estas etapas reflejan nuestras percepciones cambiantes del mundo y nuestra comprensión de nuestra posición dentro de él: nuestra "identidad" o "ego".

Afirma que el desarrollo comienza con la mente "impulsiva" de la primera infancia, pasando por la mente "imperial" de la adolescencia (cuando nos centramos en nuestra propia agenda) a la mente "socializada" de la edad adulta (donde desarrollamos empatía y nos preocupamos por las ideas y creencias sociales de las personas y los sistemas que nos rodean). 

Kegan y sus colegas investigadores han concluido que la mayoría de los adultos funcionales llegan a la etapa socializada de desarrollo cuando llegan a la adolescencia tardía o principios de los veinte y pasan el resto de sus vidas en esa mentalidad. 

La mente socializada nos da todo lo que necesitamos para funcionar como un miembro efectivo de la sociedad; sin embargo, es insuficiente para el desafío de liderar en el complejo dominio de una crisis. Para ello, necesitamos pasar a la cuarta etapa como mínimo.

Keegan llama a la cuarta etapa la mente de auto-autoría , ya que define la etapa en la que nuestra autoestima ya no está intrínsecamente vinculada a los puntos de vista de los demás, o al menos en el mismo grado. 

Es la etapa en la que podemos crear nuestra propia narrativa dentro de los límites de las normas sociales y el punto en el que entendemos que somos independientes de las expectativas de nuestro entorno. En esta etapa, los líderes pueden manejar la complejidad del pensamiento y la acción que exige una crisis. 

La quinta y última etapa, según Kegan, es la mente Auto-Transformadora . Aquí, alcanzamos un estado en el que podemos habitar múltiples perspectivas simultáneamente y donde aceptamos que nuestra identidad está en continua evolución, informada por la totalidad de nuestras experiencias y las opiniones de quienes nos rodean, pero no dependientes de ellas.  

Curiosamente, a diferencia de las tres primeras etapas de desarrollo, tanto la etapa de autoautorización como la de autotransformación deben aprenderse activamente, no ocurren automáticamente. Como resultado, se predice que solo el 30% de la población general pasará a la cuarta etapa de su desarrollo, y solo el cinco por ciento alcanzará la quinta etapa. 

En consecuencia, muchos líderes todavía carecen de un sentido genuinamente independiente de sí mismos y continúan buscando la aprobación de los demás en términos de lo que piensan, creen y sienten. Esta búsqueda de aprobación se convierte en un problema para los responsables de situaciones complejas si están firmemente arraigados en creencias socializadas y suposiciones internas. 

Para que los líderes prosperen incluso durante las respuestas de emergencia más complejas, debemos ayudar a facilitar el cambio de perspectiva y comprensión necesario para ocupar las etapas de desarrollo de autoautorización y autotransformación. Cuando un líder pasa a estas etapas, puede acceder de manera más confiable a las competencias de liderazgo que le servirán bien en una crisis.  

"El viaje del héroe"

El cambio de la forma de mente socializada a la autoautorización requiere una profunda contemplación y reflexión durante muchos meses, si no años. Este proceso a menudo se conoce como "el viaje del héroe" porque requiere que examinemos y potencialmente desmantelemos algunas de nuestras creencias y suposiciones internas. 

Este proceso requiere un inmenso coraje y es probablemente la razón por la que tan pocos adultos alcanzan la etapa de desarrollo de autoautoría. Encontrar espacio para la contemplación profunda es quizás más desafiante ahora dado el ritmo de vida, por lo que las empresas deben poner en marcha programas para permitir tal contemplación y reflexión. En nuestra experiencia, el trabajo en grupo estructurado y el coaching de rendimiento individual son los métodos más efectivos para permitir que los líderes logren esto.

El perfil del círculo de liderazgo : un modelo universal de liderazgo

Utilizamos el Perfil del Círculo de Liderazgo (LCP) para aumentar esta conversación de coaching de rendimiento, que incorpora muchas teorías psicológicas y de liderazgo diferentes. 

Se implementa más comúnmente como una herramienta de creación de perfiles de 360 grados y evalúa cómo los que los rodean están experimentando un líder. El LCP es interesante porque arroja luz sobre algunas de las creencias y suposiciones internas que guían el comportamiento de un líder. 

Es importante tener en cuenta que el LCP no es un instrumento de liderazgo de crisis, es un instrumento de "negocios como de costumbre". Sin embargo, si los líderes quieren sobresalir en una crisis, primero deben perfeccionar las creencias y comportamientos necesarios fuera de una crisis cuando la presión suele ser menos aguda. 

Visualmente, el LCP se divide en cuadrantes, con "competencias creativas" ocupando la mitad superior del círculo y "tendencias reactivas" ocupando la mitad inferior del círculo. Los comportamientos orientados a la "relación" ocupan el lado izquierdo, y los comportamientos orientados a la "tarea" ocupan el lado derecho. 

Las competencias creativas miden comportamientos clave y supuestos internos que conducen a un liderazgo de alto cumplimiento y alto rendimiento. Cuando los líderes son "creativos", son experimentados por quienes los rodean como abiertos y curiosos, empáticos y presentes, auténticos y con propósito. Prevalece una mentalidad de "crecimiento".

Las tendencias reactivas reflejan creencias internas que limitan la efectividad, la expresión auténtica y el liderazgo empoderador. Cuando los líderes son "reactivos", son experimentados por quienes los rodean como cerrados y defensivos, tal vez distantes e insinceros. Prevalece una mentalidad "fija".

Las tendencias reactivas son de esperar porque son el producto de una forma socializada de la mente. Sin embargo, los estudios han demostrado que los líderes que rutinariamente demuestran competencias creativas son vistos consistentemente como más efectivos por quienes los rodean en comparación con los líderes que muestran tendencias reactivas. 

Además, los equipos que lideran tienen más éxito cuando se juzgan por casi todas las medidas convencionales. Si bien estos estudios se han realizado en un entorno que no es de crisis, creemos que las lecciones son igualmente aplicables a una situación de crisis.

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Implicaciones más amplias: abordar la brecha de rendimiento

La humanidad está lidiando con los desafíos de nuestro tiempo:

  • la pandemia
  • la crisis climática
  • desigualdad
  • extremismo
  • terrorismo
  • nacionalismo vs globalismo
  • 'izquierda' vs 'derecha'

Cada vez está más claro que la mente socializada es insuficiente para permitir que los líderes resuelvan estos problemas. 

Operando con una mente socializada, los líderes no pueden concebir, y mucho menos implementar, los tipos de soluciones requeridas. Este desajuste entre las demandas de la situación y la complejidad mental del individuo da lugar a una brecha de desarrollo (ver gráfico a continuación). Es esta brecha la que las organizaciones deben abordar si los líderes quieren prosperar en el dominio complejo.   

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En conclusión

Con una mente socializada, lo mejor que un líder puede hacer es tratar de simplificar el contexto. Hemos visto esto en el trabajo en el escenario político en los últimos años con la difusión de "hechos alternativos" y "noticias falsas", todo un intento de alimentar el ego del líder y dar forma a la narrativa a favor del líder. Más que nunca, necesitamos líderes que puedan prosperar en la complejidad.

Ninguna organización es inmune a una crisis, ¿estás listo?

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