Hay menos mujeres en el petróleo y el gas que en casi cualquier otra industria importante. (Fuente: Catalyst) Las mujeres representan menos de una cuarta parte (22%) de los empleados en la industria del petróleo y el gas. A partir de enero de este año, el Sector de Energía representó en el FTSE 250 los puntajes más bajos para la representación femenina en los Comités Ejecutivos combinados y los Informes Directos con un 33.2%. Aún así, es alentador que esto sea un 5,7% más que el año anterior (27,%% en 2021) (Fuente: FTSE Women Leaders). En comparación con otras industrias de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM) (a menudo un campo de reclutamiento para el petróleo y el gas), el sector energético sigue ocupando el último lugar. (Fuente: McKinsey)

Este artículo explora los vínculos entre el liderazgo típicamente masculino del lado izquierdo del cerebro y los comportamientos de liderazgo más típicamente femeninos y del cerebro derecho. Considera cómo podemos todos, hombres y mujeres, tomar medidas para abrazar el lado derecho del cerebro y los aspectos más "femeninos" de nuestras personalidades.

Mo Gawdat, ex director de negocios de Google X, 'Moonshot Factory' y autor y fundador de 'One Billion Happy', pinta una imagen poderosa en discusión con Steven Bartlett, Diary of a CEO (2021) cuando se le hizo la pregunta '¿Cuáles son los fracasos que más aprecias?'. (Fuente:  El diario de un CEO)

"He fallado durante muchos, muchos años en potenciar mi lado femenino. Es mi mayor fracaso, sigue siendo mi mayor debilidad a pesar de que lo he hecho mucho mejor en los últimos cinco años y medio. Creo que nuestro mundo está sufriendo de hipermasculinidad. Y lo digo con mi voz extraña y profunda, pero es la verdad. Lo hemos convertido en un mundo de hacer, que es salir y hacer cosas. En su mayoría las cosas equivocadas. Principalmente cosas que no necesitamos, en su mayoría cosas que no nutren a nadie, ¿de acuerdo? Y es porque hemos capitalizado completamente en nuestro mundo moderno, en habilidades como el pensamiento analítico, el pensamiento lineal, las fortalezas, ya sabes, la disciplina, el control. Todos estos son rasgos masculinos, ¿de acuerdo? 

Masculino y femenino no es hombre y mujer. Masculino y femenino son rasgos que están correlacionados con lo masculino y correlacionados con lo femenino. Todos esos rasgos masculinos cuando los exageras, funcionan en tu contra. La fuerza es buena, te excedes, te vuelves agresivo. El pensamiento lineal es bueno, te excedes, te vuelves terco. Y hemos ignorado las cualidades femeninas que dan vida, son nutritivas, ya sabes, intuitivas, creativas, juguetonas, fluidas, valedoras, hermosas. Todo esto, empático. Hemos creado un mundo que carece de todo eso y yo tengo la culpa. Para convertirme en un ejecutivo exitoso tuve que potenciar ese lado masculino hasta que me di cuenta de que los verdaderos líderes no lo hacen, somos. Y el ser es de lo femenino".

"Una mañana me desperté hace cinco años y medio y escuché a mi cerebro izquierdo decirme que eso es todo, eso es lo más lejos que puedo llegar sin poder conectarme con todo el ser, salir de ese caparazón de mí contra el mundo, que es lo masculino que no vamos a ir a ninguna parte. Si hay algo que he fallado miserablemente en hacer es hacerlo lo suficientemente temprano, y si algo nuestro mundo no está haciendo, es abrazar ese lado.

Lamentablemente, a medida que empoderamos a las mujeres de hoy, las obligamos a convertirse en masculinas. Los obligamos a ser más competitivos. Las obligamos a ser duras porque la forma en que se juega el juego es de esa manera, debemos empoderar a lo femenino".

Hay una variedad decepcionante de estadísticas sobre las mujeres en el liderazgo a nivel mundial. La Revisión de Mujeres Líderes del FTSE (2021) (anteriormente el Informe Hampton Alexander) es una revisión encargada por el Gobierno. Se llevó a cabo por primera vez en 2016, presentando dos objetivos, uno para los comités ejecutivos y otro para los puestos de la junta. Estos objetivos aspiran a que las mujeres aumenten su representación en las áreas respectivas en el FTSE 100 y 200. En 2021, la revisión amplió sus objetivos para incluir una mayor representación femenina en roles de liderazgo. 

En 2021, solo el 5% de los CEOs del FTSE 100 eran mujeres. Esta cifra se mantiene obstinadamente plana, fluctuando muy poco en los últimos ocho años. Al ritmo actual, será 2101 antes de que las mujeres logren la igualdad a nivel de CEO. A la representación de la junta le está yendo mejor, con una representación femenina que aumenta año tras año. El gobierno estableció un objetivo de representación del 33% en la junta para 2020. Ahora hemos superado este objetivo. 

Hay una progresión en los roles de liderazgo, pero sigue siendo lenta, con un 28,6% representado por mujeres en 2019, un 30,6% en 2020 y un 32,5% en 2021. Mejorar el enfoque de las FTSE 100, 250, 350 y las 50 principales empresas privadas para mejorar esta área es cada vez más importante. 

En la industria del petróleo y el gas, el número de mujeres en puestos de alta dirección en empresas de energía sigue siendo obstinadamente bajo. Según un análisis de la OCDE / AIE de datos de poco menos de 2500 empresas clasificadas en sectores relacionados con la energía, las mujeres representan poco menos del 14% de los altos directivos, con una representación más fuerte en el sector de servicios públicos. Excluyendo los servicios públicos, las mujeres ocupan menos del 12% de los roles de liderazgo. Esto se compara con el 15,5 % de las 30 000 empresas no energéticas de la muestra. (Fuente: AIE)

En una nota más positiva, el mismo conjunto de datos también mostró que hay una representación mucho mayor de puestos de liderazgo femenino en grandes empresas multinacionales relacionadas con la energía, muchas de las cuales han implementado políticas corporativas centradas en la diversidad y la inclusión. (Fuente: AIE)  Así que el cambio está teniendo lugar. También hay múltiples iniciativas de la industria para abordar los desafíos, como la Iniciativa de Género de la AIE, la Iniciativa Internacional de Energía Limpia, Educación y Empoderamiento, y el Grupo de Trabajo de Diversidad e Inclusión de OGUK.

Sin embargo, en la cima, las mujeres todavía están luchando por abrirse paso. La representación femenina es relativamente menor en los puestos de alta dirección en relación con los puestos de menor dirección. 

Dentro del sector energético, esto es particularmente evidente para los puestos más altos (por ejemplo, presidente de la junta, CEO, presidente), con menos del 5%. (Fuente: AIE)

Cada año surge un conjunto más complejo de desafíos, un cambio o una visión más profunda de los problemas y barreras que enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo. Algunos de los obstáculos que encuentran las mujeres son:

Barreras estructurales

Las mujeres a menudo experimentan un acceso más limitado a redes informales establecidas y actividades sociales, formales e informales, como el golf o las horas felices.

Mentalidades institucionales

Hay varios tipos de prejuicios de género conscientes e inconscientes y estereotipos en el lugar de trabajo. Por ejemplo, la incongruencia de roles ocurre cuando alguien tiene creencias o estereotipos sobre un grupo inconsistentes con el comportamiento que se considera necesario para tener éxito en un rol específico. Por ejemplo, supongamos que consciente o inconscientemente masculinizamos un papel de liderazgo, y una mujer está desempeñando ese papel. En ese caso, la mujer puede volverse menos efectiva. Gervais y Hillard (2011) exploran la congruencia de roles en la política. Encontraron que el grado de feminidad que posee una mujer puede tener un efecto importante en la forma en que se percibe a una mujer de poder político, lo que puede afectar su desempeño en el papel. Y funciona al revés. Si un hombre está en un papel de liderazgo y la sociedad feminiza ese papel, es probable que ese hombre sea menos efectivo. 

Mentalidades individuales

Estos son los pensamientos y comportamientos que las mujeres pueden tener que las detienen. Los datos muestran que las mujeres tienden a estancarse en su progresión más allá del nivel de Director o autoseleccionarse fuera de la fuerza laboral. La mayoría de las mujeres no buscan puestos de nivel C por múltiples razones, incluidas las presiones sociales, la falta de confianza, la aversión al riesgo, la valoración del equilibrio entre el trabajo y la vida personal o el deseo de evitar la política.

Opciones de estilo de vida

Las mujeres a menudo toman decisiones de estilo de vida que limitan su capacidad para progresar en sus carreras. Estos incluyen el equilibrio entre el trabajo y la vida, las opciones familiares y las prioridades del sostén de la familia / cuidador. Estas opciones no tienen por qué afectar su capacidad. Sin embargo, la percepción es que son barreras para la progresión profesional y, por lo tanto, contribuyen a la brecha de género en el liderazgo. Las mujeres pueden encontrar estas barreras en cualquier momento de sus carreras. 

Existe un sólido argumento comercial para la diversidad, la inclusión y la igualdad. Las organizaciones con inclusión, diversidad e igualdad centrales en su estrategia comercial tienen una ventaja competitiva. Según el Informe de Diversidad de McKinsey en 2020, las empresas en el cuartil superior de diversidad de género en los equipos ejecutivos tenían un 25% más de probabilidades de experimentar una rentabilidad superior a la media que las empresas homólogas en el cuarto cuartil. Esta cifra aumentó del 21 por ciento en 2017 y el 15 por ciento en 2014. 

Sin embargo, no basta con enfatizar la representación. Como destaca McKinsey, "los empleados necesitan sentir y percibir la igualdad y la equidad de oportunidades en el lugar de trabajo". Las organizaciones necesitan vivir y respirar, haciéndolo parte de su ADN organizacional

A medida que salimos de la pandemia y entramos en un mundo endémico posterior a COVID-19, abrazar la diversidad, la inclusión y la igualdad podría ser un facilitador crítico de la recuperación, la resiliencia y el crecimiento para las organizaciones. Sin embargo, aunque la pandemia aumentó la adopción del trabajo flexible para muchas organizaciones, por el contrario, ha tenido un impacto negativo en la representación femenina en el lugar de trabajo, acelerando las tendencias y actitudes existentes sobre los roles de género. El Pew Research Center (junio de 2020) informó que 11,5 millones de mujeres, en comparación con 9 millones de hombres, perdieron sus empleos debido a COVID-19. (Fuente: Gallup) Aparentemente, COVID-19 obligó a muchas mujeres a regresar al trabajo a tiempo parcial o híbrido, lo que podría resultar en una pérdida de mujeres líderes actuales y potenciales en todas las organizaciones.

La diversidad, particularmente la representación femenina en nuestros equipos de liderazgo, es demostrablemente esencial y buena para los negocios. Pero, ¿qué tiene la diversidad de género en los roles de liderazgo que lo hace tan importante? Consideremos los rasgos típicamente femeninos del cerebro derecho y cómo estos podrían aparecer en los estilos de liderazgo que benefician a los negocios y al liderazgo.

El Círculo de Liderazgo es un método de evaluación basado en la retroalimentación 360 y los principios del Modelo Universal de Liderazgo. El perfil generado por el Círculo de Liderazgo mide 18 competencias de liderazgo. La investigación ha demostrado que estas competencias son los comportamientos y habilidades más críticos de los líderes. El círculo divide los comportamientos entre competencias reactivas y creativas. Las competencias de liderazgo creativo miden los comportamientos clave y las suposiciones internas que conducen a un liderazgo de alta realización y alto logro. Las competencias reactivas reflejan creencias internas que limitan la efectividad, la expresión auténtica y el liderazgo empoderador.

Las puntuaciones de efectividad del liderazgo se correlacionan altamente con la exhibición de comportamientos creativos. Cuanto mayor sea la puntuación de liderazgo creativo, mayor será la puntuación general de efectividad del liderazgo. Los resultados comerciales, como el retorno de la inversión (ROI), la satisfacción laboral de los empleados, el compromiso de los empleados y la rotación se correlacionan significativamente con la efectividad del liderazgo. El 10% superior de las empresas de mayor rendimiento obtiene una puntuación del 80% en efectividad de liderazgo, calculada sobre el alcance de los comportamientos creativos exhibidos.

Trabajar a través de las dimensiones detrás de los comportamientos de liderazgo creativo: relación, autoconciencia, autenticidad, conciencia de sistemas y lograr es posible establecer paralelismos entre ellos y los rasgos más típicamente femeninos o tal vez aquellos asociados con el lado derecho del cerebro. 

¿Por qué es tan importante el liderazgo del cerebro derecho? El lado derecho del cerebro es la principal fuente de inteligencia emocional. Es donde reside nuestra emoción, intuición y creatividad. Las personas que usan más su cerebro derecho en el liderazgo entienden el valor de las emociones, son relacionales, colaborativas, más personales y creativas. En un estudio de Harvard realizado por Jagdish Parikh, 13,000 ejecutivos acreditaron las habilidades del cerebro izquierdo y derecho en sus estilos de liderazgo. Sin embargo, atribuyeron el 80% de su éxito a la intuición del cerebro derecho.  

Lo anterior no es de ninguna manera una sugerencia de que los hombres no pueden sobresalir en el liderazgo, ni mucho menos. Sin embargo, aquellos que lo hacen podrían estar más en sintonía con su lado femenino. Del mismo modo, hay un reconocimiento de que ser mujer no te convierte automáticamente en un líder efectivo. 

Pero tal vez debería haber un mayor reconocimiento de los rasgos femeninos en el liderazgo. Y deberíamos desafiar ese sesgo hacia características más típicamente masculinas y comportamientos reactivos, que a veces se visualizan típicamente como lo que alguien necesita para sobresalir en roles de liderazgo. 

Si las empresas pueden fomentar una mayor adopción de rasgos femeninos en roles de liderazgo, es más probable que se desempeñen bien. Otras mujeres también son más propensas a reconocer su potencial para tener éxito y estar dispuestas a hacerlo. 

Durante demasiado tiempo, las mujeres han admirado a los hombres como modelos exitosos. Los hombres generalmente dominan los roles de liderazgo. Los hombres y mujeres jóvenes que miran hacia arriba bien pueden creer que estos hombres están haciendo algo bien. Esta creencia podría llevarlos a emular los comportamientos más estereotípicamente masculinos que exhiben muchos líderes masculinos, como la autocracia, la ambición obsesiva y la arrogancia que se clasifican como rasgos de liderazgo más controladores y reactivos. Es la emulación de comportamientos reactivos que son exactamente lo contrario de los comportamientos creativos que las organizaciones quieren ver en todos sus líderes, hombres y mujeres.

Por supuesto, puede haber líderes masculinos y femeninos buenos y malos. Sin embargo, el mundo necesita más mujeres modelos a seguir y hombres que modelen más rasgos del cerebro derecho en todas las etapas de progresión para cambiar la forma en que vemos a un buen líder.

Muchos mensajes sobre la igualdad en el lugar de trabajo siguen sin ser escuchados. Podemos buscar individual y organizativamente tomar muchas más acciones para ayudar a que estos mensajes ganen impulso. Emma Watson (2020) expresa: "No quiero que otras personas decidan quién soy. Quiero decidir eso por mí mismo". 

Sabemos que alentar a las personas a ser auténticas beneficia tanto al individuo como a la organización. Así que animemos a nuestros futuros líderes masculinos y femeninos a abrazar su ser auténtico. Permitámosles desarrollar los comportamientos de liderazgo femeninos del lado derecho del cerebro que verán a las organizaciones florecer más allá de su potencial existente. Con suerte, esto creará más modelos a seguir femeninos y masculinos y líderes que adopten estilos de liderazgo más creativos. Entonces los futuros líderes reconocerán que no necesitan emular los rasgos típicamente masculinos que actualmente consideramos necesarios para tener éxito.

La única manera de centrarse en la igualdad de talento y potencial es lograr un liderazgo igualitario de género y permitir que los hombres aprendan diferentes enfoques de las mujeres tanto como a las mujeres en el pasado a menudo se les ha dicho que aprendan de los hombres.

Unas palabras del autor: 

Espero que hayas encontrado este artículo estimulante y que te inspire a considerar abrazar tu feminidad y rasgos del cerebro derecho. Los hallazgos de la revisión de mujeres líderes del FTSE compartidos al comienzo de este artículo sugieren que a menudo vemos "demasiados espectadores, muy pocos defensores que lideran el cambio". Que ese comentario nos inspire a considerar hacer los cambios necesarios para promover la igualdad en nuestro lugar de trabajo y comunidades. Aquellos que no actúen y no pongan en marcha agendas de cambio perderán las oportunidades de crecimiento disponibles.

Contribuciones de artículos de Emma Smillie y Bryony Wood