En 2014, Forbes publicó un artículo sobre "el fin del líder machista". Explora las opiniones de más de 6.500 consumidores (fuente: KLCM 2014) e identificó el liderazgo femenino como el camino del futuro.

Según Forbes, estos rasgos incluyen: "liderar con el ejemplo", "comunicarse abierta y transparentemente", "admitir errores", "sacar lo mejor de los demás" y, sobre todo, durante una pandemia global, "manejar temas controvertidos con calma y confianza". En su investigación, las mujeres líderes se desempeñaron mejor que sus homólogos masculinos en todas menos una de estas áreas.

La investigación de Harvard Business Review mencionada anteriormente analizó 19 competencias e identificó las cinco en las que había una diferencia estadísticamente significativa entre mujeres y hombres. Estas áreas incluyeron "toma la iniciativa", "agilidad de aprendizaje", "inspira y motiva a otros", "desarrolla a otros" y "construye relaciones". En total, las mujeres fueron calificadas más positivamente en 13 de las 19 competencias que comprenden la efectividad general del liderazgo. Los hombres fueron calificados más positivamente en una sola competencia, "experiencia técnica / profesional", pero la diferencia no fue estadísticamente significativa.

Con el mundo ahora en una era digital / altamente conectada, las expectativas de los líderes y nuestro juicio colectivo de su desempeño se discuten abierta y públicamente. Un solo comentario puede ganar impulso rápidamente en línea, retorciendo la narrativa y tomando vida propia. La creciente polarización también ha puesto a los líderes en posiciones en las que pueden evocar reacciones altamente emocionales o incluso indignación, como se demostró durante los disturbios en el edificio del Capitolio de los Estados Unidos a principios de enero. Por lo tanto, los líderes en la esfera pública y en todas las organizaciones deben exhibir los rasgos correctos de efectividad del liderazgo si quieren desempeñarse bien, especialmente porque las deficiencias se magnificarán durante una crisis.

La forma en que un líder actúa durante una crisis refuerza sus credenciales como un buen líder o uno malo. La primera parte de una crisis suele ser de naturaleza reactiva, lo que requiere que los líderes actúen rápidamente, tomen decisiones y generen confianza, pero puede dejar a los líderes abiertos a la crítica si se apresuran a juzgar. A medida que avanza hacia las etapas posteriores de una crisis, la respuesta se centra más en equilibrar esos juicios y compensaciones con la información disponible. La diferencia entre un líder efectivo y un líder ineficaz es que un líder exitoso proporcionará dirección, impulsará la colaboración e inspirará a otros a dar lo mejor de sí, que es precisamente lo que necesita para navegar una crisis con éxito.

Cuando se está en una crisis, normalmente se necesita un estilo de liderazgo directivo porque el tiempo es corto, el flujo de información es alto y se requiere una rápida toma de decisiones. Las mujeres tienden a exhibir estilos de liderazgo más colaborativos o participativos y democráticos; mientras que los hombres utilizan más a menudo un enfoque de comando y control. Ambos enfoques tienen sus méritos, pero las mujeres con mayor frecuencia mezclan los dos y exhiben un estilo de liderazgo andrógino altamente efectivo, a menudo descrito como "liderazgo transformacional".

Los países con mujeres en el liderazgo sufrieron seis veces menos muertes confirmadas en la primera ola de Covid-19 que los países con gobiernos liderados por hombres (fuente: ¿La pandemia remodelará las nociones de liderazgo femenino?). Mujeres líderes como la finlandesa Sanna Marin han sido elogiadas por enfrentar la crisis con respaldo científico, eficiencia y compasión. Angela Merkel fue admirada por su confiabilidad basada en datos, Jacinda Ardern fue respetada por su racionalidad empática. La crisis financiera de 2008 vio a Islandia mejor que a otros en la recesión económica gracias al liderazgo femenino que sacó al país del colapso financiero y, en última instancia, marcó el comienzo del crecimiento económico. No hay muchas mujeres líderes globales, pero las que sí hemos tenido un buen desempeño hasta ahora y deben ser reconocidas.

Durante una crisis, un líder debe retroceder, tomar una visión general y delegar, comunicar la visión y las prioridades a los miembros del equipo, promover el espíritu de equipo y el intercambio de información, considerar los requisitos de recursos a largo plazo y desafiar las suposiciones. Estos atributos podrían resumirse en cuatro comportamientos que los líderes necesitan cultivar en sí mismos y en sus equipos:

1. debe decidir con velocidad sobre precisión
2. adaptarse audazmente,
3. entregar de manera confiable, y
4. comprometerse para el impacto.

Ser decisivo y adaptable, y tomar decisiones rápidas, es esencial para un buen liderazgo durante una crisis, a veces sin toda la información o los hechos a mano. Cualquier decisión tomada también deberá medirse y basarse en decisiones calculadas para el mejor curso de acción. Las mujeres tienden a tener una mayor sensibilidad al riesgo, lo que da forma a la toma de decisiones de maneras que impulsan diferentes resultados en comparación con cuando los hombres toman las decisiones.

Cuando pensamos en nuestra propia respuesta individual a COVID-19, todos somos conscientes de los diversos riesgos para nuestra propia salud, así como para nuestras familias y el público en general. Cada uno de nosotros ha tomado decisiones basadas en el nivel de riesgo que estamos dispuestos a asumir. Algunos de nosotros aprovechamos la oportunidad de cenar en el interior de los restaurantes el verano pasado; otros no pudieron comprender la ecuación riesgo/recompensa y se quedaron en casa. No estoy sugiriendo que estas decisiones cayeran claramente en las líneas de género, pero la investigación ha demostrado que los hombres tienden a aumentar la toma de riesgos bajo estrés, mientras que las mujeres disminuyen la toma de riesgos en situaciones similares, con evidencia que sugiere que esto puede mejorar el rendimiento de la toma de decisiones.

Supongamos que un estilo de aversión al riesgo es preferible en una crisis. En ese caso, esto se puede lograr adoptando el enfoque de ir duro / obtener grandes rápidos o la "reacción exagerada prudente" que normalmente defendemos en OSRL, una metodología que siempre se puede reducir si no es necesario. Tomemos Perth en Australia, por ejemplo. Implementó un confinamiento de cinco días para dos millones de personas cuando una persona dio positivo por COVID-19 fuera de un hotel de cuarentena (fuente: CNN - Caso único ...).

Los mensajes y el liderazgo van de la mano durante una crisis: cuando son efectivos, los mensajes correctos impulsan la confianza y la cooperación y pueden facilitar el liderazgo. Debe ser consistente, no recubierto de azúcar y entregado con un sentido de propósito. Se trata de mantener la calma y el control a pesar del caos. En su tiempo como Primera Ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern ha tenido varias crisis que gestionar, incluido un tiroteo terrorista, un terremoto y una pandemia global, pero su mensaje ha mostrado esos rasgos clave de liderazgo: compasión por las víctimas, empatía y confianza. Específicamente, para el tiroteo que ocurrió en marzo de 2019, su mensaje habló de la ideología llena de odio que había desencadenado el tiroteo, al tiempo que reafirmó los valores de Nueva Zelanda como un país abierto y tolerante, y subrayó las medidas de seguridad adicionales implementadas para evitar otra tragedia. Luego cambió las leyes de armas del país y recibió elogios generalizados en todo el mundo por sus esfuerzos.

Cada crisis es diferente y a menudo impredecible, y los líderes necesitan manejar circunstancias inusuales y sus consecuencias a medida que ocurren. Cuando ocurrió el derrame de petróleo de Macondo en el Golfo de México, 11 personas perdieron la vida en uno de los peores accidentes industriales de la época. En un momento verdaderamente sordo, el entonces CEO del operador de la plataforma comentó sobre "querer recuperar su vida" en medio del frenesí mediático que rodeó el evento. En ese instante, logró dañar masivamente la credibilidad de su organización y su propia autoridad de liderazgo, lo que finalmente llevó a su partida y aumentó el sentimiento negativo hacia su empleador. La honestidad y la confianza deben proyectarse, pero la empatía es igual de crucial para la efectividad general de un líder. Exagerar o subestimar la magnitud de una situación no ayudará en lo más mínimo. De hecho, podría afectar el proceso de recuperación. Por lo tanto, tener un portavoz con las competencias requeridas al mando es esencial en una crisis con tantas partes móviles.

Es fáctico decir que hay un desequilibrio en el número de mujeres líderes en la política, los negocios, el gobierno y la educación. Lo mismo ocurre con otros tipos de diversidad que son esenciales para prosperar en el mundo de hoy. El sesgo inconsciente puede tener implicaciones para el desarrollo del liderazgo de las mujeres, pero el primer paso es ser consciente de los sesgos que existen y cómo se manifiestan dentro de una organización. Esto lleva a la pregunta, ¿debería haber programas de desarrollo de liderazgo solo para hombres y solo para mujeres?

Seguramente hay un beneficio en aprender del sexo opuesto, pero al mismo tiempo se ha demostrado que las mujeres en capacitación de género mixto no se sienten cómodas compartiendo preocupaciones únicas para ellas, y la investigación demuestra que los programas de liderazgo de las mujeres pueden y deben guiarse por la teoría y la investigación.

Al final, el liderazgo ejemplar en una crisis se reduce a atributos, rasgos o competencias esenciales que cualquier sexo puede desarrollar para mejorar su desempeño de liderazgo. Naturalmente, las mujeres pueden haber desarrollado más de las habilidades blandas que conducen a un liderazgo efectivo en la sociedad actual. Sin embargo, en última instancia, todo se reduce al rendimiento individual y de equipo, y todos debemos responsabilizarnos por eso, independientemente de nuestra biología.